Внедрение элементов корпоративной культуры в энергетической отрасли
Подписаться на разделВ конце 2000-х годов состояние системы управления в большинстве отечественных энергетических компаний переживали не лучший момент. Помимо всего прочего об этом свидетельствовала целая череда крупных аварий. В значительной мере это явилось результатом отсутствия на предприятиях отрасли современной корпоративной культуры.
Масштаб бедствия
Одним из самых громких «звонков», свидетельствующих о губительной роли используемой системы управления, стал «ледяной дождь» в центральной части нашей страны. Это стихийное бедствие вывело из строя сотни километров линий электропередач. Они могли оказаться там только в одном случае, если просеки вдоль линий электропередач не содержались в надлежащем состоянии.
Вслед за этим последовала еще одна масштабная авария, оставившая без электроснабжения аэропорт «Домодедово», также ставшая одним из результатов работы системы управления. Структурные подразделения, будучи разделенные после реформирования РАО ЕЭС на отдельные компании, предпочли вместо устранения чрезвычайной ситуации попытаться переложить ответственность за случившееся друг на друга. Это привело к тому, что восстановить электроснабжение аэропорта удалось лишь через 4 дня.
Самым трагичным случаем стала авария на Шушенской ГЭС, унесшая 75 жизней. Примеры аварий в энергетической отрасли можно приводить очень долго. «Причиной большинства из них являлась устаревшая модель управления, которая не позволяла эффективно реагировать на проблемы, накопившиеся в отрасли после развала Советского Союза. Большинство энергетических компаний управлялось по старой советской модели, но вынуждено была работать в новых реалиях, которые оказались гораздо сложнее с учетом износа в отрасли, – поясняет заслуженный энергетик, представитель компании CONSTANT (ООО «Комтехэнерго»), Коцюк Николай Никонорович. В итоге работа энергетических компаний при возникновении чрезвычайных ситуаций характеризовалась, как слабо - эффективная.
Отношение государства и его эффективность в решении этой проблемы
Упомянутые выше чрезвычайные ситуации имели место в конце 2000-х годов. Что изменилось с тех пор? Если честно, то не очень многое, что регулярно признается на самом высшем уровне. Летом 2015 года вице-премьер российского правительства Ольга Голодец заявила: «Низкая корпоративная культура на производстве тормозит развитие большинства отраслей промышленности». К сожалению, дальше декларативных заявлений дело не пошло, и поэтому энергетическим компаниям приходится поднимать корпоративную культуру, исходя из собственного понимания этого термина.
С чего начать поднимать корпоративную культуру?
В стремлении создать обстановку, в которой все направлено на то, чтобы добиться максимальной производительности, руководители компаний сталкиваются с необходимостью сформировать другой образ и культуру организации. Впоследствии они станут если не отличительными, то ее определяющими чертами. Но для этого необходимо определиться с содержимым термина «правильная корпоративная культура», а кроме того, донести это до каждого сотрудника компании. Начинать поднимать корпоративную культуру следует с руководства. Специально для них сегодня предлагается большое количество специальных курсов и тренингов, где в подавляющем числе случаев даются лишь общие рекомендации, не учитывающие специфических особенностей работы компаний энергетической отрасли. Но в любом случае, они являются своеобразным перекрестком, на котором приходится выбирать, в какую сторону двигаться дальше.
Два пути развития
Как правило, энергетические компании занимаются выработкой норм и правил корпоративной культуры самостоятельно, либо прибегая к помощи сторонних организаций. Второй способ нередко становится пустой тратой времени и денег. «Профессионалы со стороны» предлагают некий шаблон, часто представляющий собой объемный свод правил, количество которых исчисляется десятками и сотнями. При этом многие из них в силу специфичности работы предприятий энергетической сферы, как минимум, не применимы и поэтому попросту не выполняются, что сводит к минимуму эффективность такой корпоративной культуры. После этого и приходит понимание того, что ее разработкой лучше заниматься самим, приняв в качестве ориентира функцию, которую выполняет компания.
«Невзирая на любые внешние факторы, она должна выполняться на самом высоком качественном и профессиональном уровне», – считает Николай Коцюк. - Мы видим, как отрасль активно меняется, приходят иностранные компании, наши компании внедряют международные системы управления. Так, мы за последние 5 лет полностью перешли на западную систему менеджмента, внедрив оценку эффективности работы сотрудников, а также десятки других стандартов. Корпоративный менеджмент позволил значительно повысить эффективность труда и оптимизировать расходы на персонал. Мы не единственные в отрасли, кто пошел таким путем, многие наши партнеры также внедряют или уже внедрили новые эффективные стандарты корпоративной культуры».
Фотогалерея статьи
Масштаб бедствия
Одним из самых громких «звонков», свидетельствующих о губительной роли используемой системы управления, стал «ледяной дождь» в центральной части нашей страны. Это стихийное бедствие вывело из строя сотни километров линий электропередач. Они могли оказаться там только в одном случае, если просеки вдоль линий электропередач не содержались в надлежащем состоянии.
Вслед за этим последовала еще одна масштабная авария, оставившая без электроснабжения аэропорт «Домодедово», также ставшая одним из результатов работы системы управления. Структурные подразделения, будучи разделенные после реформирования РАО ЕЭС на отдельные компании, предпочли вместо устранения чрезвычайной ситуации попытаться переложить ответственность за случившееся друг на друга. Это привело к тому, что восстановить электроснабжение аэропорта удалось лишь через 4 дня.
Самым трагичным случаем стала авария на Шушенской ГЭС, унесшая 75 жизней. Примеры аварий в энергетической отрасли можно приводить очень долго. «Причиной большинства из них являлась устаревшая модель управления, которая не позволяла эффективно реагировать на проблемы, накопившиеся в отрасли после развала Советского Союза. Большинство энергетических компаний управлялось по старой советской модели, но вынуждено была работать в новых реалиях, которые оказались гораздо сложнее с учетом износа в отрасли, – поясняет заслуженный энергетик, представитель компании CONSTANT (ООО «Комтехэнерго»), Коцюк Николай Никонорович. В итоге работа энергетических компаний при возникновении чрезвычайных ситуаций характеризовалась, как слабо - эффективная.
Отношение государства и его эффективность в решении этой проблемы
Упомянутые выше чрезвычайные ситуации имели место в конце 2000-х годов. Что изменилось с тех пор? Если честно, то не очень многое, что регулярно признается на самом высшем уровне. Летом 2015 года вице-премьер российского правительства Ольга Голодец заявила: «Низкая корпоративная культура на производстве тормозит развитие большинства отраслей промышленности». К сожалению, дальше декларативных заявлений дело не пошло, и поэтому энергетическим компаниям приходится поднимать корпоративную культуру, исходя из собственного понимания этого термина.
С чего начать поднимать корпоративную культуру?
В стремлении создать обстановку, в которой все направлено на то, чтобы добиться максимальной производительности, руководители компаний сталкиваются с необходимостью сформировать другой образ и культуру организации. Впоследствии они станут если не отличительными, то ее определяющими чертами. Но для этого необходимо определиться с содержимым термина «правильная корпоративная культура», а кроме того, донести это до каждого сотрудника компании. Начинать поднимать корпоративную культуру следует с руководства. Специально для них сегодня предлагается большое количество специальных курсов и тренингов, где в подавляющем числе случаев даются лишь общие рекомендации, не учитывающие специфических особенностей работы компаний энергетической отрасли. Но в любом случае, они являются своеобразным перекрестком, на котором приходится выбирать, в какую сторону двигаться дальше.
Два пути развития
Как правило, энергетические компании занимаются выработкой норм и правил корпоративной культуры самостоятельно, либо прибегая к помощи сторонних организаций. Второй способ нередко становится пустой тратой времени и денег. «Профессионалы со стороны» предлагают некий шаблон, часто представляющий собой объемный свод правил, количество которых исчисляется десятками и сотнями. При этом многие из них в силу специфичности работы предприятий энергетической сферы, как минимум, не применимы и поэтому попросту не выполняются, что сводит к минимуму эффективность такой корпоративной культуры. После этого и приходит понимание того, что ее разработкой лучше заниматься самим, приняв в качестве ориентира функцию, которую выполняет компания.
«Невзирая на любые внешние факторы, она должна выполняться на самом высоком качественном и профессиональном уровне», – считает Николай Коцюк. - Мы видим, как отрасль активно меняется, приходят иностранные компании, наши компании внедряют международные системы управления. Так, мы за последние 5 лет полностью перешли на западную систему менеджмента, внедрив оценку эффективности работы сотрудников, а также десятки других стандартов. Корпоративный менеджмент позволил значительно повысить эффективность труда и оптимизировать расходы на персонал. Мы не единственные в отрасли, кто пошел таким путем, многие наши партнеры также внедряют или уже внедрили новые эффективные стандарты корпоративной культуры».
| Разместил: | Иванова Ольга |
| Источник: | Собственная информация |
| Учетная запись: | Кометехэнерго (CONSTANT) |
| Дата: | 10.11.15 |
