Сразимся во имя истины: BSC или Матрица Оргпрома?
Подписаться на разделЧто общего между д`Артаньяном, Евгением Онегиным, Петром Гриневым, Михалом Володыевским, Григорием Печориным с одной стороны и Лин-менеджментом с другой? То, что все они так или иначе причастны к дуэлям. Только знаменитые литературные герои решали на поединках вопросы жизни и смерти, любви и чести. А их потомки выходят в начале XXI века на Лин-поединок для того, чтобы установить истину и определить, какая из методологий менеджмента наиболее практична и эффективна.
24-26 июня в Москве, в помещениях Российской академии народного хозяйства и государственной службы (РАНХиГС) проходила 16-я сессия Российской Лин-школы, традиционно организуемой ГК «Оргпром» - ведущим провайдером по обучению бережливому производству. В первый день мероприятия состоялся круглый стол по теме «Практика достижения стратегических целей на основе Хосин канри». Несмотря на кажущуюся узость темы, вопросы развертывания политики в бизнесе (определение миссии и целей компании, формирование определенной культуры внутри нее, доведение этих понятий до каждого сотрудника) являются ключевыми; именно с них начинается развитие бизнеса, превращение группы связанных общими целями и технологическими цепочками людей в слаженную команду. Круглый стол прошел с большим успехом, чему в немалой степени способствовал новый формат: включение в программу так называемого Лин-поединка. Эта своеобразная вишенка на торте одновременно и драматизирует ход событий (соревнование двух непримиримых идеологий всегда увлекает, особенно в исполнении первых лиц), и обнажает новые грани вроде бы уже хорошо известных методик.
В истории российского Лин-движения подобные поединки уже проходили – в 2010 и 2013 гг. Но тогда это был, если так можно выразиться, пробный шар; дуэлянты публично излагали свои взгляды по тем или иным проблемам менеджмента. А жюри или зал решали, кто был убедительнее. На этот раз практически все было по-иному. Начиная с антуража и заканчивая предъявлением аргументации. Противники располагались на двух трибунах, обращенных друг к другу, чуть сзади сидели секунданты – руководители компаний, приверженных к соревнующимся методикам, внедривших их в повседневную практику бизнеса. Посередине – арбитр с гонгом. Зал не был выключен из дискуссии, по ходу состязания предусматривались моменты, когда спорщикам или их секундантам можно было задавать вопросы.
Но самый главный вопрос - все же не регламент, а столкновение идеологий. В последние годы звучали критические замечания в адрес Системы сбалансированных показателей (ССП, BSC), придуманной Нортоном и Капланом, но она по-прежнему остается основным инструментом оптимизации бизнеса. Поиски альтернативы, учитывающей новейшие реалии, велись и ведутся. Один из таких инструментов – Периодическая система управления устойчивым развитием (Матрица Оргпрома). ССП защищал управляющий партнер консалтинговой компании ITeam Александр Кочнев, Матрицу Оргпрома – один из ее создателей, генеральный директор ГК «Оргпром» Алексей Баранов.
Открыв дискуссию, А. Баранов указал на то, что следование принципам ССП фактически предопределило кризисное развитие мировой экономики. Именно адепты этой системы – инвестиционные компании Fannie May и Freddie Mack – обрушив в 2008 г. фондовый рынок США, запустили первую волну финансово-экономического кризиса, последствия которого мир ощущает до сих пор. Дуэлянт прямо указал на изъяны системы, не позволяющей ей вписываться в меняющуюся философию бизнеса. В чьих интересах сбалансированы показатели? По каким результатам идет управление и формируется оплата? Главная задача, постулируемая в ССП, – увеличение акционерной стоимости компании. В принципе существуют только два пути достижения этой цели – либо больше продавать, либо меньше тратить. В рамках ССП необходимо выстроить систему управления вокруг новых наборов показателей и новых способов их измерения. А индивидуальные мотиваторы и личные цели сотрудников привязываются к этим показателям. А. Баранов процитировал создателей системы: «Когда работник поймет, что его поощрение зависит от достижения стратегических целей, тогда стратегия станет поистине повседневной работой каждого». Звучит убедительно, но… Дуэлянт привел веский контраргумент: «когда 50% целей в системе нацелены только на одну категорию заинтересованных лиц, о какой сбалансированности можно говорить?». Прибыль важнее всего! По мнению А. Баранова, именно невовлеченность большинства сотрудников в стратегию компании приводит к искажению всей системы. Как следствие – кризисные явления в компаниях. А если ситуацию завести совсем далеко, то система идет вразнос, и начинаются катастрофы, вроде аварии на Саяно-Шушенской ГЭС, крушения самолетов (трагедия разбившейся хоккейной команды «Локомотив» из Ярославля), гибель морских и речных судов, лесные пожары, смог… Список нетрудно продолжить.
Дуэлянт привел образный пример. Обычно управление по целям и ключевым показателям эффективности сосредоточено на результатах (объемах производства, качестве, себестоимости и т.п.) и оплате за них. «Представьте себе», - резюмировал А. Баранов, - «Что вы мчитесь в автомобиле, управляя им по боковым зеркалам, в то время как вместо лобового стекла – лист фанеры». Нечто подобное, по сути, предлагает ССП.
Но глава «Оргпрома» предложил рассмотреть альтернативу. Для начала можно проанализировать руководящие принципы Toyota (знаменитые Toyota Way), затем рассмотреть ценностное управление и три потока создания ценностей – формирования потребительской ценности, развития талантов и создания эко-социума. На выходе каждого из них – удовлетворенные группы (сотрудники, заказчики, владельцы, поставщики, власти, общество и даже будущие поколения). Интеграция менеджерских подходов, впервые предложенных на Toyota, с принципами ценностного управления дает любопытный результат. А. Баранов назвал его Периодической системой управления устойчивым развитием. Она опирается на пять принципов, каждый из которых находится в тесной взаимосвязи с другими. Первый –периодическое определение состава заинтересованных сторон, согласование их ценностей и интересов. Второй – периодическое определение и лидерская визуализация потоков создания этих ценностей, а также потерь в них. Третий – периодическая балансировка и гармонизация потоков создания ценностей через сокращение потерь. Четвертый – периодический диалог заинтересованных сторон и лидерская стандартизация для «вытягивания» соответствующих ценностей. И, наконец, пятый – периодическая последовательность в непрерывном совершенствовании и развертывании прорывного видения.
И если продолжить упомянутый пример с автомобилем, здесь появляется стекло вместо фанеры. Управление бизнесом в данном случае сосредоточено не только на результатах и вознаграждении за него, но и в значительной части на действиях в бизнес-процессах – мышлении, методах поведения, культуре и пр.
Стоит отметить, что первый дуэлянт еще только заканчивал приводить свои аргументы, как прозвучал гонг. Право «выстрела» перешло к его сопернику.
Свои доводы А. Кочнев начал с того, что в изначальном виде ССП представляет собой незавершенную и несовершенную схему, которую пользователи вынуждены достраивать сами, руководствуясь собственными представлениями о балансе интересов и эффективности. Из его уст прозвучала достаточно неожиданная и жесткая фраза: «Я буду защищать ССП не только от Алексея Баранова, но и от Нортона и Каплана: они создали систему, не спозиционировав ее, и не указав, для чего она применима. Это нам пришлось делать самим». Однако после этого второй дуэлянт отнюдь не сложил оружия. В умелых руках ССП может стать не просто эффективным, а едва ли не самым лучшим инструментом управления бизнесом, заявил он. При некоторых минусах, она стройна, понятна и способна достраиваться за счет запросов (и, соответственно, технологий) пользователя. Представляя примеры ССП, А. Кочнев заметил, что ключевым словом в системе должна быть «стратегия». «Стратегий не может быть 100, это абсурд. И они не могут меняться ежемесячно или ежеквартально, в зависимости от конъюнктуры, прихода новых сотрудников или ухода старых», - сказал он. В ССП есть четко сформулированные стратегические цели (обычно их 15-25), которые, будучи соединены понятными причинно-следственными связями, образуют систему. В ССП также есть измеримые показатели целей и возможность формирования стратегических проектов, направленных на достижение этих целей. Грамотно достроенная ССП представляет собой многоуровневую структуру, позволяющую вести планирование и контроллинг, как на 10 лет вперед, так и на ближайшую неделю и даже на следующий день.
Не стоит демонизировать ССП, равно как и рассматривать ее однобоко, предупредил второй дуэлянт. Она – инструмент управления не только функционированием, но и развитием компании. Просто в режиме функционирования управление направлено преимущественно на ресурсы компании. В режиме развития оно нацелено на изменение процессов, структур и ключевых активов компании.
Сопоставляя ССП и Матрицу «Оргпрома», А. Кочнев отметил, что первая - инструмент управления развитием компании на стратегическом уровне. Он охватывает цели реинжиниринга процессов, диверсификации бизнеса, многоуровневой стратегии. Что касается второй, то это инструмент совершенствования существующих в компании процессов, который охватывает тактический и оперативный уровни. И, в принципе, обе системы могут вполне успешно сосуществовать даже в рамках одного бизнеса.
По существу, это умозаключение можно было расценивать, как предложение мира, позыв к ничьей. Тем более, что А. Баранов ничего не имел против этого. И факт ничейного исхода зафиксировал арбитр поединка, исполнительный директор Всероссийской организации качества Юрий Самойлов - под дружные аплодисменты зала.
Но достижению мира предшествовала важная и доселе не используемая часть поединка, не рассказать о которой нельзя. Речь идет о выступлениях секундантов и реакции зала. Схватку двух дуэлянтов некоторые гости рассматривали, как противостояние высоколобых теоретиков. Но в креслах за их спинами сидели самые настоящие практики, акулы бизнеса, искушенные в его нюансах. И в нужный момент они вступали в поединок.
На стороне Матрицы Оргпрома выступали призеры конкурса лидеров производительности (Кубок им. А.К. Гастева). Директор по развитию компании «Оконный континент» Владимир Мельников оговорился, что его фирма использует одну из частей Периодической системы управления устойчивым развитием – Хосин Канри. А Матрицу Оргпрома не использует, но лишь по той причине, что пока только стремится к заданному ей уровню. И уже примерила ее принципы на себя и нашла их подходящими. Это вопрос роста, отметил В. Мельников.
Выступая вслед за ним, генеральный директор компании «Современная упаковка» (бренд Grand Gift) Григорий Панов указал на совместимость двух представляемых методологий и эксклюзивные особенности Матрицы: «Мы использовали и ССП. Ее разрабатывает высшее руководство. Но когда мы начали использовать Матрицу Оргпрома, то поняли, чего нам до этого не хватало — вовлеченности персонала в процесс разработки стратегии».
Секундант на стороне ССП, руководитель департамента стратегического планирования и маркетинга ГК «Миррико» (Казань) Ольга Петрова не стала углубляться в теорию, обозначив конкретные задачи, которые удалось решить с помощью ССП: «Система помогла нам разработать портфельную стратегию с точки зрения рыночной, корпоративной устойчивости, установить для каждого из наших бизнесов персональные цели». По странному стечению обстоятельств (а, возможно, просто по иронии судьбы) вторым секундантом А. Кочнева оказался также представитель оконной индустрии – Игорь Пашанин, генеральный директор компании «Фабрика окон». Характерно, что его выступление было схожим по аргументации со спичем коллеги из «Оконного континента», только терминология оказалась несколько иной. И этот факт лишний раз подтвердил закономерность ничейного исхода поединка. Как и то, что вопросы из зала – порой весьма острые и дотошные – достались обеим сторонам поровну.
По окончании поединка оба дуэлянта обменялись рукопожатием. Как особо подчеркнули затем они сами, абсолютно дружеским и искренним. Они готовы сотрудничать во имя общего дела – таков первый главный урок этого поединка. А урок номер два – в споре родилась истина, как бы банально это не звучало. Не так важно, какая система более полная и глубокая. Лишь творческое ее применение способно дать живой результат.
Александр Бородулин
Мнения специалистов:
Юрий Самойлов, модератор круглого стола, исполнительный директор Всероссийской организации качества:
- Поединок - это инструмент, позволяющий столкнуть два подхода (BSC и «Периодическую систему «Оргпрома») в управлении стратегией предприятия с целью понимания «глубинных знаний», о которых говорил Эдвардс Деминг. По сути, мы говорим о влиянии общечеловеческой культуры и нравственного мировоззрения общества на культуру производства. Это можно сравнить с андронным коллайдером для поиска своеобразного «бозона Хиггса» - «частицы Бога». Как говорит ведущий консультант компании Siemens TS г-н Роберт Хирл: «Пока Джозеф и Мэри (в нашей реальности – условные управленцы Иван и Марья) не начнут осознанно, то есть, исходя из своего собственного убеждения, делать шаги в направлении изменений, ожидать реальных улучшений в компании бессмысленно».
Какие инструменты применять - это прерогатива руководителей и собственников предприятий. Они должны постоянно помнить, что без этих «Ивана и Марьи» они не смогут заработать желанную прибыль. Но даже заработав долгожданные деньги, они вынуждены будут решать ставший вдруг актуальным вопрос: «А что теперь с этой прибылью делать? Может запрятать ее себе в карман, а может пустить на развитие своих сотрудников и предприятия?» Здесь то как раз и помогут «глубинные знания», то есть, проще говоря, культура человеческого «жития».
Валерий Казарин, Лин-консультант, блогер:
-На схватку был выделен час и 10 минут, регламент предполагал два главных раунда, в каждом из которых лидеры представляли свою точку зрения в течение 10 минут, и четыре дополнительных, в ходе которых секунданты имели возможность дополнить аргументы своего лидера примерами в течение 5 минут каждый, кроме этого сценарий предполагал время на схватку «стенка на стенку» с вопросами от обоих сторон и зрителей. И хотя поединок был завершен вовремя, стороны не успели «выложить» все домашние заготовки, а, значит, зрители не получили всего зрелища в полном объеме. Надеюсь, следующий подобный поединок будет проходить с большим запасом времени.
24-26 июня в Москве, в помещениях Российской академии народного хозяйства и государственной службы (РАНХиГС) проходила 16-я сессия Российской Лин-школы, традиционно организуемой ГК «Оргпром» - ведущим провайдером по обучению бережливому производству. В первый день мероприятия состоялся круглый стол по теме «Практика достижения стратегических целей на основе Хосин канри». Несмотря на кажущуюся узость темы, вопросы развертывания политики в бизнесе (определение миссии и целей компании, формирование определенной культуры внутри нее, доведение этих понятий до каждого сотрудника) являются ключевыми; именно с них начинается развитие бизнеса, превращение группы связанных общими целями и технологическими цепочками людей в слаженную команду. Круглый стол прошел с большим успехом, чему в немалой степени способствовал новый формат: включение в программу так называемого Лин-поединка. Эта своеобразная вишенка на торте одновременно и драматизирует ход событий (соревнование двух непримиримых идеологий всегда увлекает, особенно в исполнении первых лиц), и обнажает новые грани вроде бы уже хорошо известных методик.
В истории российского Лин-движения подобные поединки уже проходили – в 2010 и 2013 гг. Но тогда это был, если так можно выразиться, пробный шар; дуэлянты публично излагали свои взгляды по тем или иным проблемам менеджмента. А жюри или зал решали, кто был убедительнее. На этот раз практически все было по-иному. Начиная с антуража и заканчивая предъявлением аргументации. Противники располагались на двух трибунах, обращенных друг к другу, чуть сзади сидели секунданты – руководители компаний, приверженных к соревнующимся методикам, внедривших их в повседневную практику бизнеса. Посередине – арбитр с гонгом. Зал не был выключен из дискуссии, по ходу состязания предусматривались моменты, когда спорщикам или их секундантам можно было задавать вопросы.
Но самый главный вопрос - все же не регламент, а столкновение идеологий. В последние годы звучали критические замечания в адрес Системы сбалансированных показателей (ССП, BSC), придуманной Нортоном и Капланом, но она по-прежнему остается основным инструментом оптимизации бизнеса. Поиски альтернативы, учитывающей новейшие реалии, велись и ведутся. Один из таких инструментов – Периодическая система управления устойчивым развитием (Матрица Оргпрома). ССП защищал управляющий партнер консалтинговой компании ITeam Александр Кочнев, Матрицу Оргпрома – один из ее создателей, генеральный директор ГК «Оргпром» Алексей Баранов.
Открыв дискуссию, А. Баранов указал на то, что следование принципам ССП фактически предопределило кризисное развитие мировой экономики. Именно адепты этой системы – инвестиционные компании Fannie May и Freddie Mack – обрушив в 2008 г. фондовый рынок США, запустили первую волну финансово-экономического кризиса, последствия которого мир ощущает до сих пор. Дуэлянт прямо указал на изъяны системы, не позволяющей ей вписываться в меняющуюся философию бизнеса. В чьих интересах сбалансированы показатели? По каким результатам идет управление и формируется оплата? Главная задача, постулируемая в ССП, – увеличение акционерной стоимости компании. В принципе существуют только два пути достижения этой цели – либо больше продавать, либо меньше тратить. В рамках ССП необходимо выстроить систему управления вокруг новых наборов показателей и новых способов их измерения. А индивидуальные мотиваторы и личные цели сотрудников привязываются к этим показателям. А. Баранов процитировал создателей системы: «Когда работник поймет, что его поощрение зависит от достижения стратегических целей, тогда стратегия станет поистине повседневной работой каждого». Звучит убедительно, но… Дуэлянт привел веский контраргумент: «когда 50% целей в системе нацелены только на одну категорию заинтересованных лиц, о какой сбалансированности можно говорить?». Прибыль важнее всего! По мнению А. Баранова, именно невовлеченность большинства сотрудников в стратегию компании приводит к искажению всей системы. Как следствие – кризисные явления в компаниях. А если ситуацию завести совсем далеко, то система идет вразнос, и начинаются катастрофы, вроде аварии на Саяно-Шушенской ГЭС, крушения самолетов (трагедия разбившейся хоккейной команды «Локомотив» из Ярославля), гибель морских и речных судов, лесные пожары, смог… Список нетрудно продолжить.
Дуэлянт привел образный пример. Обычно управление по целям и ключевым показателям эффективности сосредоточено на результатах (объемах производства, качестве, себестоимости и т.п.) и оплате за них. «Представьте себе», - резюмировал А. Баранов, - «Что вы мчитесь в автомобиле, управляя им по боковым зеркалам, в то время как вместо лобового стекла – лист фанеры». Нечто подобное, по сути, предлагает ССП.
Но глава «Оргпрома» предложил рассмотреть альтернативу. Для начала можно проанализировать руководящие принципы Toyota (знаменитые Toyota Way), затем рассмотреть ценностное управление и три потока создания ценностей – формирования потребительской ценности, развития талантов и создания эко-социума. На выходе каждого из них – удовлетворенные группы (сотрудники, заказчики, владельцы, поставщики, власти, общество и даже будущие поколения). Интеграция менеджерских подходов, впервые предложенных на Toyota, с принципами ценностного управления дает любопытный результат. А. Баранов назвал его Периодической системой управления устойчивым развитием. Она опирается на пять принципов, каждый из которых находится в тесной взаимосвязи с другими. Первый –периодическое определение состава заинтересованных сторон, согласование их ценностей и интересов. Второй – периодическое определение и лидерская визуализация потоков создания этих ценностей, а также потерь в них. Третий – периодическая балансировка и гармонизация потоков создания ценностей через сокращение потерь. Четвертый – периодический диалог заинтересованных сторон и лидерская стандартизация для «вытягивания» соответствующих ценностей. И, наконец, пятый – периодическая последовательность в непрерывном совершенствовании и развертывании прорывного видения.
И если продолжить упомянутый пример с автомобилем, здесь появляется стекло вместо фанеры. Управление бизнесом в данном случае сосредоточено не только на результатах и вознаграждении за него, но и в значительной части на действиях в бизнес-процессах – мышлении, методах поведения, культуре и пр.
Стоит отметить, что первый дуэлянт еще только заканчивал приводить свои аргументы, как прозвучал гонг. Право «выстрела» перешло к его сопернику.
Свои доводы А. Кочнев начал с того, что в изначальном виде ССП представляет собой незавершенную и несовершенную схему, которую пользователи вынуждены достраивать сами, руководствуясь собственными представлениями о балансе интересов и эффективности. Из его уст прозвучала достаточно неожиданная и жесткая фраза: «Я буду защищать ССП не только от Алексея Баранова, но и от Нортона и Каплана: они создали систему, не спозиционировав ее, и не указав, для чего она применима. Это нам пришлось делать самим». Однако после этого второй дуэлянт отнюдь не сложил оружия. В умелых руках ССП может стать не просто эффективным, а едва ли не самым лучшим инструментом управления бизнесом, заявил он. При некоторых минусах, она стройна, понятна и способна достраиваться за счет запросов (и, соответственно, технологий) пользователя. Представляя примеры ССП, А. Кочнев заметил, что ключевым словом в системе должна быть «стратегия». «Стратегий не может быть 100, это абсурд. И они не могут меняться ежемесячно или ежеквартально, в зависимости от конъюнктуры, прихода новых сотрудников или ухода старых», - сказал он. В ССП есть четко сформулированные стратегические цели (обычно их 15-25), которые, будучи соединены понятными причинно-следственными связями, образуют систему. В ССП также есть измеримые показатели целей и возможность формирования стратегических проектов, направленных на достижение этих целей. Грамотно достроенная ССП представляет собой многоуровневую структуру, позволяющую вести планирование и контроллинг, как на 10 лет вперед, так и на ближайшую неделю и даже на следующий день.
Не стоит демонизировать ССП, равно как и рассматривать ее однобоко, предупредил второй дуэлянт. Она – инструмент управления не только функционированием, но и развитием компании. Просто в режиме функционирования управление направлено преимущественно на ресурсы компании. В режиме развития оно нацелено на изменение процессов, структур и ключевых активов компании.
Сопоставляя ССП и Матрицу «Оргпрома», А. Кочнев отметил, что первая - инструмент управления развитием компании на стратегическом уровне. Он охватывает цели реинжиниринга процессов, диверсификации бизнеса, многоуровневой стратегии. Что касается второй, то это инструмент совершенствования существующих в компании процессов, который охватывает тактический и оперативный уровни. И, в принципе, обе системы могут вполне успешно сосуществовать даже в рамках одного бизнеса.
По существу, это умозаключение можно было расценивать, как предложение мира, позыв к ничьей. Тем более, что А. Баранов ничего не имел против этого. И факт ничейного исхода зафиксировал арбитр поединка, исполнительный директор Всероссийской организации качества Юрий Самойлов - под дружные аплодисменты зала.
Но достижению мира предшествовала важная и доселе не используемая часть поединка, не рассказать о которой нельзя. Речь идет о выступлениях секундантов и реакции зала. Схватку двух дуэлянтов некоторые гости рассматривали, как противостояние высоколобых теоретиков. Но в креслах за их спинами сидели самые настоящие практики, акулы бизнеса, искушенные в его нюансах. И в нужный момент они вступали в поединок.
На стороне Матрицы Оргпрома выступали призеры конкурса лидеров производительности (Кубок им. А.К. Гастева). Директор по развитию компании «Оконный континент» Владимир Мельников оговорился, что его фирма использует одну из частей Периодической системы управления устойчивым развитием – Хосин Канри. А Матрицу Оргпрома не использует, но лишь по той причине, что пока только стремится к заданному ей уровню. И уже примерила ее принципы на себя и нашла их подходящими. Это вопрос роста, отметил В. Мельников.
Выступая вслед за ним, генеральный директор компании «Современная упаковка» (бренд Grand Gift) Григорий Панов указал на совместимость двух представляемых методологий и эксклюзивные особенности Матрицы: «Мы использовали и ССП. Ее разрабатывает высшее руководство. Но когда мы начали использовать Матрицу Оргпрома, то поняли, чего нам до этого не хватало — вовлеченности персонала в процесс разработки стратегии».
Секундант на стороне ССП, руководитель департамента стратегического планирования и маркетинга ГК «Миррико» (Казань) Ольга Петрова не стала углубляться в теорию, обозначив конкретные задачи, которые удалось решить с помощью ССП: «Система помогла нам разработать портфельную стратегию с точки зрения рыночной, корпоративной устойчивости, установить для каждого из наших бизнесов персональные цели». По странному стечению обстоятельств (а, возможно, просто по иронии судьбы) вторым секундантом А. Кочнева оказался также представитель оконной индустрии – Игорь Пашанин, генеральный директор компании «Фабрика окон». Характерно, что его выступление было схожим по аргументации со спичем коллеги из «Оконного континента», только терминология оказалась несколько иной. И этот факт лишний раз подтвердил закономерность ничейного исхода поединка. Как и то, что вопросы из зала – порой весьма острые и дотошные – достались обеим сторонам поровну.
По окончании поединка оба дуэлянта обменялись рукопожатием. Как особо подчеркнули затем они сами, абсолютно дружеским и искренним. Они готовы сотрудничать во имя общего дела – таков первый главный урок этого поединка. А урок номер два – в споре родилась истина, как бы банально это не звучало. Не так важно, какая система более полная и глубокая. Лишь творческое ее применение способно дать живой результат.
Александр Бородулин
Мнения специалистов:
Юрий Самойлов, модератор круглого стола, исполнительный директор Всероссийской организации качества:
- Поединок - это инструмент, позволяющий столкнуть два подхода (BSC и «Периодическую систему «Оргпрома») в управлении стратегией предприятия с целью понимания «глубинных знаний», о которых говорил Эдвардс Деминг. По сути, мы говорим о влиянии общечеловеческой культуры и нравственного мировоззрения общества на культуру производства. Это можно сравнить с андронным коллайдером для поиска своеобразного «бозона Хиггса» - «частицы Бога». Как говорит ведущий консультант компании Siemens TS г-н Роберт Хирл: «Пока Джозеф и Мэри (в нашей реальности – условные управленцы Иван и Марья) не начнут осознанно, то есть, исходя из своего собственного убеждения, делать шаги в направлении изменений, ожидать реальных улучшений в компании бессмысленно».
Какие инструменты применять - это прерогатива руководителей и собственников предприятий. Они должны постоянно помнить, что без этих «Ивана и Марьи» они не смогут заработать желанную прибыль. Но даже заработав долгожданные деньги, они вынуждены будут решать ставший вдруг актуальным вопрос: «А что теперь с этой прибылью делать? Может запрятать ее себе в карман, а может пустить на развитие своих сотрудников и предприятия?» Здесь то как раз и помогут «глубинные знания», то есть, проще говоря, культура человеческого «жития».
Валерий Казарин, Лин-консультант, блогер:
-На схватку был выделен час и 10 минут, регламент предполагал два главных раунда, в каждом из которых лидеры представляли свою точку зрения в течение 10 минут, и четыре дополнительных, в ходе которых секунданты имели возможность дополнить аргументы своего лидера примерами в течение 5 минут каждый, кроме этого сценарий предполагал время на схватку «стенка на стенку» с вопросами от обоих сторон и зрителей. И хотя поединок был завершен вовремя, стороны не успели «выложить» все домашние заготовки, а, значит, зрители не получили всего зрелища в полном объеме. Надеюсь, следующий подобный поединок будет проходить с большим запасом времени.
| Разместил: | Наталья |
| Источник: | Собственная информация |
| Учетная запись: | Оргпром, ГК |
| Дата: | 06.07.15 |
