Состоялся аудит в рамках Кубка Гастева
Подписаться на раздел24-25 сентября состоялся очередной аудит в рамках Кубка Гастева. На этот раз свою производственную систему «ТОПАЗ» представлял один из старейший авиационных заводов России ОАО «Улан-Удэнский авиационный завод» (далее – У-УАЗ).
Сегодня У-УАЗ производит вертолеты серии Ми-8/171 и готовится к производству нового модернизированного вертолета Ми-171А2, будущей ключевой модели холдинга ОАО «Вертолеты России» в линейке средних вертолетов. Продукция поставляется и эксплуатируется государственными и коммерческими заказчикам более чем в 40 странах Европы, Азии, Африки, Южной Америки, Австралии и Океании. На сегодня количество произведенных на У-УАЗ единиц авиатехники приближается к 10 тысячам.
Аудиторская группа в составе: Алексей Оленев, Эдуард Кондратьев и Сергей Остапенко.
Производственная система с ярким именем «ТОПАЗ» (Тотальная Оптимизация Производства Авиационного Завода) представляет целостную систему, включающую в себя инструменты бережливого производства и научной организации труда (НОТ), адаптированные к производственной среде, культуре и философии У-УАЗ. Оператором системы является Отдел развития производственной системы (отдел 31), в задачи которого входит реализация стратегических проектов с одновременным обучением персонала основам и принципам бережливого производства, рационализаторская работа и оптимизация производственных и офисных процессов.
Руководство предприятия заинтересованно в реализации проектов по развитию производственной системы. На предприятии накопился хороший опыт реализации отдельных инструментов и Лин-проектов. Есть хороший ресурс для начала реализации производственной системы в виде обособленного подразделения, наличия обученных и сертифицированных сотрудников и руководителей всех уровней.
Инструментальное внедрение 5С
Технологическая служба и служба качества хорошо умеют работать с качеством продукта. Отдел 31 имеет 3-х –летний опыт реализации отдельных инструментальных проектов на рабочих местах. Есть понимание нынешней невысокой эффективности бизнес-процессов и необходимости интегрированного, сквозного подхода к реализации производственной системы. Руководители подразделений заинтересованы в вовлечении персонала в процессы изменений.
Основная проблема - недостаток менеджерского ресурса и фрагментарная вовлеченность людей – «осуществили проект и отошли от участка». При этом новая производственная культура еще не успевает закрепиться – новый порядок не удается сохранить.
На взгляд аудиторов развитие предприятия, ориентированного на сокращение потерь времени, повышения качества и роста вовлеченности персонала лежит на пути объединения, консолидации разрозненных на сегодня усилий производства, службы качества, технологической службы и отдела 31 в систему. Именно такая интеграция бережливого инструментария в существующую производственную систему позволит выявить те инструменты, которые приживутся в данной производственной системе. И только потом можно будет говорить о выходе предприятия на новые показатели эффективности, производственных улучшений, основанных на вовлеченности персонала. Впереди у предприятия тяжелые рабочие будни по обучению линейных руководителей созданию команд и работе с ними.
В свою очередь коллегам предстоит организовать вовлечение неформальных лидеров на производстве с целью реализации кросс-функциональных проектов. Много сил придется потратить на поддержание достигнутых результатов и осуществление фазы контроль за достигнутыми результатами.
В перспективе предстоит внедрить институт лидерства, организовать ротацию производственных кадров с отделом 31, научиться выявлять и решать проблемы прямо на рабочем месте и сделать систему оценки эффективности Лин проектов более прозрачной.
«Размышления вслух» одного из консультантов по аудиту Кубка Гастева на Улан-Удэнском авиазаводе.
Не секрет, что у каждого аудитора для поездки должен быть свой мотив. Это то, что нас мотивирует и мобилизует оторваться от текущих дел и обязательств. Говорят, что мы учимся, когда мы удивляемся. Для меня это была вторая поездка на УУАЗ по той же задаче, что и в 2012 г. и я ехал удивляться.
Всем известно, что ЛИН (кайдзен) преобразования путь нелегкий и не быстрый, но вот темпы у всех предприятий разные.
В том же 2012 г. мне посчастливилось побывать на МАВРе из г. Абакан, победителе того же года. И я удивился тому, чего можно достичь за 3 года преобразований при счастливом совпадении разных обстоятельств: намерении собственника, квалифицированном лидере изменений, подготовленном человеческом ресурсе, желании работать в команде и много другого. Поэтому я тогда тщательно исследовал всю среду, которая могла повлиять на эти результаты – все, что было в методике аудитора и сверх того, что посчитал нужным.
Наверное, удивлением моим в этом году на УУАЗе было то, что через два года темп изменений не вырос, а снизился. По-прежнему, работают две консалтинговые команды Оргпрома и Кайдзен-института. По-прежнему, они вместе со спецкомандой из сотрудников отдела 31 ведут локальные проекты в определенных зонах.
Задавая себе вопрос, что выросло с той поры, в чем создан ресурс, я не находил ответа, несмотря на то, что честно делал отметки в листе аудита. Более того, иногда казалось, что методика аудита – как лес. Много вопросов – много ответов – много деревьев, за которыми не видно главного….
Более того, когда я пытался встать на позицию заводской команды изменений, то думал о том, что в этом случае мои ожидания по обратной связи были бы – не развернутая диаграмма с множеством параметром, а четкий анализ взаимосвязей, показывающий закономерности текущих достижений и возможный путь для коррекции. И чем более четкий, тем лучше.
Поэтому я пытался для себя строить гипотезы и реконструировать связи по отрывочным сведениям, объясняя себе некоторые явления:
Начало преобразований было ознаменовано развертыванием Программы бережливого производства в ОАО «Вертолеты России», частью которой был УУАЗ. Это было требовательно, сверху и по спланированной Программе. Высокий энтузиазм лидера и участников сопровождал старт Программы. На тот момент был лидер, ответственный за развертывание БП на УУАЗе – зам. управляющего директора – С.С. Желтиков. Сейчас Сергей Сергеевич уже в Москве… а в его отсутствие роль лидера с должным статусом и вниманием к задаче развития ЛИН была вакантной, а ресурса для его замены в этой роли им не было создано….
Вывод: Лидер и лидерство – понятия неразрывные. В ситуации дефицита лидерского ресурса задачи долгосрочного характера, к которым можно отнести, ЛИН-преобразования, естественным образом сворачиваются или тормозятся. «Выдергивание» (в т.ч. и карьерный рост) лидера фатально для команды преобразований.
В одном из наблюдаемых процессов в 2012-2013 г. было принято решение перейти со сдельной оплаты труда на повременно-премиальную. Перешли и вернулись обратно. Почему? Потому, что было позволено это сделать.
Можно предположить, что данный факт вошел в анналы заводской истории под грифом «Кейс провала. Так делать не надо (в смысле переходить со сдельной системы - на повременно-премиальную.)»
Вывод: В ходе изменений можно увлечься многим – улучшением процесса, обучением, внедрением какого-то инструмента БП, но если вы не создаете ресурса по анализу менеджерских ошибок и своевременной коррекции – то будете двигаться как в болоте, в ощущениях «де жа вю».
Вывод: Ничто так не диагностирует волю лидера и уровень менеджмента, как переход с одной системы оплаты на другую. Это же естественно, что при сдельной оплате труда менеджмент отмирает, как ненужный. Возникает иллюзия самоорганизации.
Проектный поход и кайдзен-прорыв. Это нормально, когда на старте изменений, в ситуации дефицита собственных историй успеха для компании, мы, консультанты с участием представителей самой компании, такой пример создаем. Но вот то, что за три года не построена Карта потока. То, что не произошла декомпозиция целей в логике ХОСИН-КАНРИ (или схожей по идеологии) – это чья ответственность? Хотя попытки и того и другого были. Метафора общего ощущения от знакомства с ЛИН на УУАЗе – «лоскутное одеяло».
Я не могу сделать вывод по этой ситуации. Мало информации. Но, кажется, что в настоящее время работа по ЛИН на УУАЗ требует, как это в последнее время говорят – серьезной «перезагрузки» - смены фокусов приложения усилий с проектов на создание ресурса для изменений – целостных команд в рабочих процессах.
Сергей Остапенко, Консультационный СИТИ-Центр. 06.10.14
Сегодня У-УАЗ производит вертолеты серии Ми-8/171 и готовится к производству нового модернизированного вертолета Ми-171А2, будущей ключевой модели холдинга ОАО «Вертолеты России» в линейке средних вертолетов. Продукция поставляется и эксплуатируется государственными и коммерческими заказчикам более чем в 40 странах Европы, Азии, Африки, Южной Америки, Австралии и Океании. На сегодня количество произведенных на У-УАЗ единиц авиатехники приближается к 10 тысячам.
Аудиторская группа в составе: Алексей Оленев, Эдуард Кондратьев и Сергей Остапенко.
Производственная система с ярким именем «ТОПАЗ» (Тотальная Оптимизация Производства Авиационного Завода) представляет целостную систему, включающую в себя инструменты бережливого производства и научной организации труда (НОТ), адаптированные к производственной среде, культуре и философии У-УАЗ. Оператором системы является Отдел развития производственной системы (отдел 31), в задачи которого входит реализация стратегических проектов с одновременным обучением персонала основам и принципам бережливого производства, рационализаторская работа и оптимизация производственных и офисных процессов.
Руководство предприятия заинтересованно в реализации проектов по развитию производственной системы. На предприятии накопился хороший опыт реализации отдельных инструментов и Лин-проектов. Есть хороший ресурс для начала реализации производственной системы в виде обособленного подразделения, наличия обученных и сертифицированных сотрудников и руководителей всех уровней.
Инструментальное внедрение 5С
Технологическая служба и служба качества хорошо умеют работать с качеством продукта. Отдел 31 имеет 3-х –летний опыт реализации отдельных инструментальных проектов на рабочих местах. Есть понимание нынешней невысокой эффективности бизнес-процессов и необходимости интегрированного, сквозного подхода к реализации производственной системы. Руководители подразделений заинтересованы в вовлечении персонала в процессы изменений.
Основная проблема - недостаток менеджерского ресурса и фрагментарная вовлеченность людей – «осуществили проект и отошли от участка». При этом новая производственная культура еще не успевает закрепиться – новый порядок не удается сохранить.
На взгляд аудиторов развитие предприятия, ориентированного на сокращение потерь времени, повышения качества и роста вовлеченности персонала лежит на пути объединения, консолидации разрозненных на сегодня усилий производства, службы качества, технологической службы и отдела 31 в систему. Именно такая интеграция бережливого инструментария в существующую производственную систему позволит выявить те инструменты, которые приживутся в данной производственной системе. И только потом можно будет говорить о выходе предприятия на новые показатели эффективности, производственных улучшений, основанных на вовлеченности персонала. Впереди у предприятия тяжелые рабочие будни по обучению линейных руководителей созданию команд и работе с ними.
В свою очередь коллегам предстоит организовать вовлечение неформальных лидеров на производстве с целью реализации кросс-функциональных проектов. Много сил придется потратить на поддержание достигнутых результатов и осуществление фазы контроль за достигнутыми результатами.
В перспективе предстоит внедрить институт лидерства, организовать ротацию производственных кадров с отделом 31, научиться выявлять и решать проблемы прямо на рабочем месте и сделать систему оценки эффективности Лин проектов более прозрачной.
«Размышления вслух» одного из консультантов по аудиту Кубка Гастева на Улан-Удэнском авиазаводе.
Не секрет, что у каждого аудитора для поездки должен быть свой мотив. Это то, что нас мотивирует и мобилизует оторваться от текущих дел и обязательств. Говорят, что мы учимся, когда мы удивляемся. Для меня это была вторая поездка на УУАЗ по той же задаче, что и в 2012 г. и я ехал удивляться.
Всем известно, что ЛИН (кайдзен) преобразования путь нелегкий и не быстрый, но вот темпы у всех предприятий разные.
В том же 2012 г. мне посчастливилось побывать на МАВРе из г. Абакан, победителе того же года. И я удивился тому, чего можно достичь за 3 года преобразований при счастливом совпадении разных обстоятельств: намерении собственника, квалифицированном лидере изменений, подготовленном человеческом ресурсе, желании работать в команде и много другого. Поэтому я тогда тщательно исследовал всю среду, которая могла повлиять на эти результаты – все, что было в методике аудитора и сверх того, что посчитал нужным.
Наверное, удивлением моим в этом году на УУАЗе было то, что через два года темп изменений не вырос, а снизился. По-прежнему, работают две консалтинговые команды Оргпрома и Кайдзен-института. По-прежнему, они вместе со спецкомандой из сотрудников отдела 31 ведут локальные проекты в определенных зонах.
Задавая себе вопрос, что выросло с той поры, в чем создан ресурс, я не находил ответа, несмотря на то, что честно делал отметки в листе аудита. Более того, иногда казалось, что методика аудита – как лес. Много вопросов – много ответов – много деревьев, за которыми не видно главного….
Более того, когда я пытался встать на позицию заводской команды изменений, то думал о том, что в этом случае мои ожидания по обратной связи были бы – не развернутая диаграмма с множеством параметром, а четкий анализ взаимосвязей, показывающий закономерности текущих достижений и возможный путь для коррекции. И чем более четкий, тем лучше.
Поэтому я пытался для себя строить гипотезы и реконструировать связи по отрывочным сведениям, объясняя себе некоторые явления:
Начало преобразований было ознаменовано развертыванием Программы бережливого производства в ОАО «Вертолеты России», частью которой был УУАЗ. Это было требовательно, сверху и по спланированной Программе. Высокий энтузиазм лидера и участников сопровождал старт Программы. На тот момент был лидер, ответственный за развертывание БП на УУАЗе – зам. управляющего директора – С.С. Желтиков. Сейчас Сергей Сергеевич уже в Москве… а в его отсутствие роль лидера с должным статусом и вниманием к задаче развития ЛИН была вакантной, а ресурса для его замены в этой роли им не было создано….
Вывод: Лидер и лидерство – понятия неразрывные. В ситуации дефицита лидерского ресурса задачи долгосрочного характера, к которым можно отнести, ЛИН-преобразования, естественным образом сворачиваются или тормозятся. «Выдергивание» (в т.ч. и карьерный рост) лидера фатально для команды преобразований.
В одном из наблюдаемых процессов в 2012-2013 г. было принято решение перейти со сдельной оплаты труда на повременно-премиальную. Перешли и вернулись обратно. Почему? Потому, что было позволено это сделать.
Можно предположить, что данный факт вошел в анналы заводской истории под грифом «Кейс провала. Так делать не надо (в смысле переходить со сдельной системы - на повременно-премиальную.)»
Вывод: В ходе изменений можно увлечься многим – улучшением процесса, обучением, внедрением какого-то инструмента БП, но если вы не создаете ресурса по анализу менеджерских ошибок и своевременной коррекции – то будете двигаться как в болоте, в ощущениях «де жа вю».
Вывод: Ничто так не диагностирует волю лидера и уровень менеджмента, как переход с одной системы оплаты на другую. Это же естественно, что при сдельной оплате труда менеджмент отмирает, как ненужный. Возникает иллюзия самоорганизации.
Проектный поход и кайдзен-прорыв. Это нормально, когда на старте изменений, в ситуации дефицита собственных историй успеха для компании, мы, консультанты с участием представителей самой компании, такой пример создаем. Но вот то, что за три года не построена Карта потока. То, что не произошла декомпозиция целей в логике ХОСИН-КАНРИ (или схожей по идеологии) – это чья ответственность? Хотя попытки и того и другого были. Метафора общего ощущения от знакомства с ЛИН на УУАЗе – «лоскутное одеяло».
Я не могу сделать вывод по этой ситуации. Мало информации. Но, кажется, что в настоящее время работа по ЛИН на УУАЗ требует, как это в последнее время говорят – серьезной «перезагрузки» - смены фокусов приложения усилий с проектов на создание ресурса для изменений – целостных команд в рабочих процессах.
Сергей Остапенко, Консультационный СИТИ-Центр. 06.10.14
| Разместил: | Наталья |
| Источник: | Собственная информация |
| Учетная запись: | Оргпром, ГК |
| Дата: | 14.10.14 |
